Managementul total al calităţii TQM s-a dezvoltat pe baza principiilor generale ale Merceologiei, ştiinţa calităţii mărfurilor,şţiinţă cu tradiţie în ţările dezvoltate ale lumii. TQM este, pe scurt, o nouă filosofie de a conduce, este un ansamblu de metode şi tehnici folosite în afaceri prin care se urmăreşte maximizarea competivităţii unei firme/instituţii, prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor/ serviciilor.

De ce o lucrare despre TQM? Există o legătură între acest concept, care pare legat numai de sfera afacerilor şi a profitului material şi bibliotecă?

O înţelegere a acestui concept şi a misiunii unei biblioteci le alătură. Biblioteca poate şi este privită ca o instituţie furnizoare de servicii profesionale. ”Clienţii” ei sunt numiţi utilizatori şi ei doresc servicii de calitate. Iar managerii, chiar dacă nu conduc mari companii, au datoria de a încerca să le ofere.

1. CONCEPTUL TQM

Modalităţile de asigurare a calităţii produselor/ serviciilor au evoluat continuu, în acord cu schimbările tehnologice şi socio-culturale care au marcat evoluţia societăţii.

Începând cu anii ’80 apar concepte noi de asigurare a calităţii având ca punct de plecare Total Quality Control, care reprezintă o nouă filosofie, definită de Feigenbaum ca un nou model de cultură a întreprinderii care orientează spre client toate activităţile pentru a le optimiza în vederea obţinerii de beneficii pe termen lung./6/

Derivat din acesta, conceptul de Total Quality Managemet (Management Total al Calităţii) - TQM, reprezintă o strategie pe termen lung, care determină îmbunătăţirea continuă a produselor/ serviciilor, precum şi a abilităţii conducerii de a satisface nevoile clienţilor şi, în acelaşi timp, să creeze condiţii de creştere a productivităţii muncii şi, implicit, a profitului.

TQM înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizaţii - procese, practici, sisteme, metodologii, echipamente - şi a tuturor persoanelor care sunt implicate sau care influenţează în orice mod calitatea produsului/ serviciului.

Este un sistem care utilizează tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor, un ansamblu de activităţi menite să asigure realizarea simultană a acestora prin utilizarea optimă a resurselor disponibile, umane şi financiare. Obiectivele TQM sunt

• satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor,
• atingerea unei poziţii competititve prin îmbunătăţirea continuă a calităţii,
• construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaţilor./6,7/

Conceptul TQM este un concept tridimensional, avându-se în vedere aspectele filosofice, logice şi tehnice.

a. Componenta filosofică.

Este cea mai importantă deşi este cea mai puţin vizibilă. Ea reprezintă ”De Ce”-ul, este un mod de a gândi şi de a acţiona al tuturor angajaţilor.
Calitatea devine o condiţie de satisfacţie şi de mândrie, iar singurul PATRON este CLIENTUL pentru care lucrează toţi în echipă

b. Componenta logică.

Constă în definirea calităţii produselor/ serviciilor pentru clienţi şi aplicarea măsurătorilor de realizare a programelor de calitate. 
Calitatea este un LANŢ alcătuit din mai multe activităţi, fiecare dintre acestea având o importanţă egală cu a celorlalte.
Calitatea trebuie gestionată prin: planificare, control şi asigurare.

c. Componenta tehnică.

Reprezintă aspectul operaţional al TQM, partea vizibilă a acestui proces. Ea cuprinde toate tehnicile care fac să funcţioneze în bune condiţii echipele de îmbunătăţire a calităţii.
Între cele trei dimensiuni există o strânsă legătură pentru că nu este suficient să vrei să faci, pentru a atinge un anumit nivel al calităţii - filosofică, să ştii ce să faci - logică, ci trebuie să şi poţi să faci - tehnică.

Elementele componente ale TQM sunt:

• TOTAL - toate procesele, produsele şi serviciile unei organizaţii sunt corelate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;
• QUALITY - satisfacerea cerinţelor clienţilor prin aplicarea conceptului ”zero defecte”;
• MANAGEMENT - problema calităţii este esenţială pentru conducerea organizaţiei şi care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea iniţiativa şi, în acelaşi timp, răspundere pentru calitatea muncii depuse.

Ţinând cont şi de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, principiile de bază al TQM sunt următoarele:

• orientarea spre client;
• internalizarea relaţiei client-furnizor;
• calitatea pe primul plan;
• ”zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă;
• viziune sistemică;
• argumentare cu date./6

2. EVOLUŢIA TQM

Controlul calităţii a apărut ca disciplină distinctă în SUA în perioada 1920-1930, cu accent pe inspecţia procesului de producţie şi pesortarea produselor defecte de către alţi angajaţi decât cei care le realizau.

Principalii fondatori au fost americanii: Shewhart, Deming, Juran, Crosby, şi japonezii: Ishikawa, Taguchi, Massaki şi Imai.

Edward Deming este considerat părntele TQM. El extinde aplicarea TQM în toate domeniile, stabilind responsabilităţi pentru calitate şi consideră că problemele calităţii aparţin sistemului de conducere. 

El este manager consultant al guvernului american, numit pentru reconstruirea industriei în Japonia, în anii 1950. Ca urmare a aplicaţiilor practice ale programului său, Japonia a reuşit să cucerească piaţa mondială în domenii ca: electronică, video, automoto etc.

Recunoaşterea în America s-a făcut realtiv târziu, în anul 1980, an în care progresele japoneze au tras un semnal de alarmă. 

În ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate şi de ţările vest-europene.
”Programul în 14 puncte” întocmit de Deming se bucură încă de succes, fiind destinat conducerii întreprinderii, considerată responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri, respectând cele ”14 puncte”.

Programul în 14 puncte pentru calitate /6,7/

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi a serviciilor pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.

2. Adoptaţi o nouă filosofie, renunţând la ”nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu ”niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.

3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de control static, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm).

4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statică a calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.

5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţire continuă a tututror proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea ţi până la asigurarea service-ului în utilizare.

6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.

7. Asiguraţi tututror angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţii. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.

8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul lui de vedere în mod deschis.

9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiecatre, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

10. Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.

11. Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii şi a calităţii.

12. Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.

13. Introduceţi un program de muncă riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.

14. Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să vă asigure îndeplinirea celo 13 puncte. /6,7/

3. STANDARDE INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR

3.1 Conceptul de calitate în standarde internaţionale

Conform standardului terminologic EN ISO 8402:1994 (preluat integral în standardul terminologic român SR ISO 8402:1995 ”Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular” calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite.

În anul 2001 acest standard a fost înlocuit cu standardul terminologic EN ISO 9000:2000 preluat integral în standardul terminologic român SR EN ISO 9000-2001, intitulat ”Sisteme de management al calităţii. Principii esenţiale şi vocabular”. 

Conform acestui standard calitatea reprezintă aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface anumite exigenţe. Această definiţie este valabilă în prezent. Termenului calitate i se poate asocia un calificativ, iar prin termenul intrinsecă se înţelegeo proprietate permanentă, specifică a unui produs/ serviciu.

Calitatea este, deci, întotdeauna relativă deoarece se referă la gradul de satisfacere, adecvare a unor exigenţe ale produsului/ serviciului furnizat.

3.1.2. Conceptul de produs în standarde internaţionale

În standardul EN ISO 8402:1995 produsul este definit ca fiind un rezultat al activităţii sau proceselor şi putea fi reprezentat de:

• Obiecte materiale - piese, subansambluri.
• Produse rezultate din procesele continue - apa, aer comprimat.
• Produse informaţionale - informaţii, date, concepte.
• Servicii - transport, medicale.

Noul standard SR EN ISO 9000:2001 defineşte produsul ca fiind rezultatul unui proces, iar procesul ca fiind un ansamblu de activităţi corelate sau interactive care transformă elementele de intrare în elemente de ieşire. Standardul nu mai menţionează categoriile de produse indicate în vechea ediţie.

3.1.3. Conceptul de serviciu în standardele internaţionale

Conform standardului SR ISO 9004-2:1994 ”Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Partea a 2-a: Ghid pentru servicii” serviciul reprezintă rezultatul unor activităţi efectuate de un furnizor de servicii în scopul satisfacerii unor necesităţi ale clientului, atât la interfaţa client-furnizor cât şi prin activităţi interne ale furnizorului.

Serviciul se diferenţiază de un produs material prin imaterialitate, intangibilitate, indivizibilitate, perisabilitate, individualitate.

Acelaşi standard clasifică şi serviciile cărora li se poate implementa un sistem al calităţii, prin acestea aflându-se şi categoria”Serviciilor profesionale: educaţie şi instruire (învăţământ)”./3/

Într-unul dintre primele standarde, ISO 9004-2: 1991 ”Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. Partea 
a 2-a: Linii directoare pentru servicii ” la capitolul ”Domeniu de aplicare” sunt menţionate cele mai reprezentative servicii, aici fiind menţionat şi serviciul oferit de ”Biblioteci”, ca dom,eniu larg de cativitate./2/

4. TQM ÎN SERVICII EDUCAŢIONAL

Modelul american de management total al calităţii TQM este reprezentat de criteriile ”Premiului Naţional pentru calitate <<Malcolm Baldridge>>(PNCMB)”:

El se acordă anual diferitelor categorii de organizaţii, printre care şi organizaţiilor de învăţământ, având criterii specifice adaptate acestora.

4.1 Criteriile de excelenţă a performanţelor serviciilor prestate în învăţământ, conform modelului american de management total al calităţii

1. LEADERSHIP-ul

1.1 Leadership-ul organizaţional - modul în care managerii conduc organizaţia şi îi evaluează performanţele.

1.2 Responsabilitatea publică şi calitatea de ”cetăţean” - modul în care organizaţia îşi asumă responsabilităţile faţă de public şi îşi joacă rolul de ”cetăţean” al comunităţii.

2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

2.1 Desfăşurarea strategiei - procesele de desfăşurare a strategiei, elaborare a planurilor de acţiune şi realizare a măsurilor de performanţă.

3. ORIENTARE SPRE ELEV/ STUDENT

3.1 Cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor elevilor/ studenţilor - modul în care organizaţia determină cerinţele (pe termen scurt şi lung), aşteptările şi preferinţele elevilor/ studenţilor în scopul asigurării relevanţei serviciilor educaţionale şi auxiliare ale organizaţiei, al dezvoltării unor noi oportunităţi de servicii educaţionale.

3.2 Satisfacţia elevilor/ studenţilor - modul de evaluare a satisfacţiei în vederea construirii unor relaţii, pentru îmbunătăţirea performanţelor acetsora şi pentru dezvoltarea unor noi servicii educaţionale.

4. INFORMAŢIA ŞI ANALIZA

4.1 Măsurarea performanţei organizaţiei - modul în care organizaţia asigură sisteme efective de măsurare a performanţelor în scopul îmbunătăţirii acestora la toate nivelurile şi în toate structurile organizaţiei.

4.2 Analiza performanţelor organizaţiei - modul în care organizaţia analizează datele şi informaţiile referitoare la performanţe.

5. ORIENTAREA SPRE PERSONALUL DIDACTIC ŞI AUXILIAR

5.1 Sisteme de lucru - modul în care funcţionarea organizaţiei, concepţia posturilor de lucru, sistemul de remunerare, sistemul de promovare şi practicile existente ale personalului facilitează personalului didactic şi auxiliar realizarea obiectivelor educaţionale şi obţinerea performanţelor înalte.

5.2 Educarea, training-ul şi dezvoltarea personalului didactic şi auxiliar - modul în care educarea şi training-ul personalului sprijină realizarea obiectivelor generale privind educarea şi dezvoltarea elevilor/ studenţilor, determină cunoştinţele, abilităţile şi capabilităţile personalului, contribuind la îmbunătăţirea performanţelor acestora.

5.3 Bunăstarea şi satisfacţia personalului didactic şi auxiliar - modul în care organizaţia menţine mediul de lucru iar personalul creează şi sprijină un climat de lucru ce contribuie la bunăstarea, satisfacţia şi motivaţia întregului personal.

6. MANAGEMENTUL PROCESELOR EDUCAŢIONALE ŞI AUXILIARE

6.1 Procesele de proiectare şi prestare a serviciilor educaţionale - modul în care organizaţia asigură managementul proceselor de proiectare şi prestare a serviciilor educaţionale din cadrul programelor şi ofertelor educaţionale.

6.2 Procesele auxiliare - modul în care organizaţia asigură managementul proceselor ei auxiliare.

6.3 Procesele de parteneriat - modul în care organizaţia asigură managementul proceselor de parteneriat cu şcolile din car eprovin elevii/ studenţii.

7. REZULTATELE PRIVIND PERFORMANŢELE ORGANIZAŢIEI

7.1 Rezultatele privind performanţele elevilor/ studenţilor - date şi informaţii privind nivelurile şi tendinţele performanţelor elevilor/ studenţilor.

7.2 Rezultatele orientate spre elev/ student şi alţi parteneri de interese - date şi informaţii referitoare la rezultatele orientate spre elev/ student, inclusiv cele privind satisfacţia şi insatisfacţia lor, prezentate astfel încât să permită compararea.

7.3 Rezultatele financiare şi bugetare - date şi informaţii referitoare la cele mai importante performanţe financiare şi bugetare, prezentate astfel încât să permită compararea.

7.4 Rezultatele privind personalul - date şi informaţii referitoare la bunăstarea, satisfacţia şi dezvoltarea lor precum şi la performanţele sistemului de lucru, prezentate astfel încât să permită compararea.

7.5 Rezultatele privind efectivitatea organizaţiei - date şi informaţii referitoare la cele mai importante performanţe ce au contribuit la îmbunătăţirea învăţământului şi la realizarea efectivităţii organizaţiei, prezentate astfel încât să permită compararea./3/

4.2 TQM în biblioteci

Bibliotecile reprezintă una dintre structurile în care aplicarea principiilor TQM poate conduce la rezultate deosebite. Formulând un plan strategic şi urmărindu-l în vederea creşterii continue a calităţii, bibliotecile se pot transforma şi îşi pot îmbunătăţi performanţele.

În era tehnologizării, bibliotecile trebuie să depună eforturi pentru a-şi menţine eficienţa, calitatea serviciilor.
Faţă de mediul economic există diferenţe în aplicarea TQM în biblioteci. Astfel:

• educaţia nu este un produs, dar este un serviciu;
• relaţia utilizator-bibliotecar reprezintă baza, utilizatorului fiindu-i furnizate resursele şi fiind instruit în cercetare în funcţie de nevoile sale educaţionale;
• în educarea utilizatorilor ei sunt direcţionaţi spre ce doresc, nu li se oferă ca în afaceri.

În mediul universitar ”clienţii” nu au sensul din mediul de producţie sau de afaceri. Clienţii sunt ”utilizatorii” care vin în biblioteci pentru instruire şi informare: şi au nevoie de ajutorul bibliotecarilor ăentru a-şi putea îmbunătăţi metodele de găsire şi de evaluare a calităţii informaţiilor.

Provocarea bibliotecarilor este de a furniza cele mai bune servicii, menţinându-se în mijlocul curentelor de informaţii, transferând cunosştinţele în mod efectiv spre utilizatori.
Aceasta comportă o bună cunoaştere a acestora pentru că aşteptările lor sunt într-o continuă schimbare.

Bibliotecarilor le revine sarcina de a-i forma pentru a avea posibilitatea de a lucra cu o largă varietate de resurse media şi baze de date - internet, site-uri web, baze de date online, baze de date pe CD-ROM, reţele locale, e-mail şi nu în ultimul rând documente (cărţi, periodice) pe suport hârtie.

Calitatea trebuie privită prin acţiuni. Conceptele esenţiale, în viziunea lui D. Riggs, care se aplică pentru definirea criteriilor TQM sunt detaliate în continuare./5/

a. Managementul prin fapte
Deciziile luate în biblioteci trebuie să fie luate după o analiză atentă a faptelor. Obiectivele sunt de foarte mare importanţă în luarea deciziilor. Măsurătorile, statisticile, în contextul TQM, sunt feed-back-ul care conduce la progres. Analiza datelor trimite la semnalarea şi rezolvarea problemelor, analiza cauză-efect fiind făcută pentru fiecare problemă specifică. Graficele, diagramele, sunt exemple de instrumente folosite în timpul analizei.

b. Eliminarea greşelilor şi a reluării activităţii
Timpul petrecut prin reanalizarea unei probleme poate să conducă la costuri ridicate, de aceea rezolvarea corectă a problemelor de prima dată este foarte importantă.

c.Respectarea oamenilor şi a ideilor
TQM sprijină dezvoltarea muncii în echipă în toată biblioteca. Cea mai valoroasă resursă a unei biblioteci sunt oamenii. În majoritatea problemelor apărute, personalul care ştie ce trebuie făcut pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite este cel care lucrează direct cu utilizatorii. Ar trebui încurajat să-şi exprime ideile, iar greşelile nu ar trebui să le fie în totalitate imputate. Bibliotecarii ar trebui încurajaţi să arate problemele din sistem fără să le fie teamă că vor fi găsiţi vinovaţi. Managementul impus prin teamă nu poate să fie tolerat într-un mediu care se dezvoltă continuu.

d. Empowerement
Termen englezesc intraductibil în mod acceptabil în limba română, care se referă la climatul organizaţional care conferă angajaţilor autoritatea şi responsabilitatea necesare pentru a explica şi a elabora decizii, astfel încât cel mai bun lucru să fie făcut cel mai bine./3,5/

4.3 TQM şi Serviciile de Referinţe
O structurăbiblioteconomică dinamică trebuie să-şi diversifice serviciile oferite în acord cu tendinţele de evoluţie manifestate pe plan mondial. Implementarea şi dezvoltarea unor servicii destinate publicului care să exploateze facilităţile oferite de noile tehnologii constituie o prioritate, în condiţiile în care eficienţa făcută în tehnologie nu se măsoară numai în raport cu gradul de informatizare a activităţilor interne de bibliotecă, ci şi cu impactul informatizării asupra utilizatorilor finali. Pe lângă punerea la dispoziţie a unor instrumente de informare, biblioteca trebuie să ofere şi servicii noi, bazate pe noile tehnologii, ceea ce presupune o schimbare formală cât şi una de conţinut. În aceste condiţii apare ca o necesitate dezvoltarea unor servicii de referinţe care să ofere un răspuns personalizat, pe baza resurselor interne şi/ sau esterne de informaţii, pentru cererile de informare ale utilizatorilor bibliotecii, indiferent dacă aceştia se află în localul bibliotecii sau la distanţă. Serviciul de referinţe ocupă un loc specific în interiorul bibliotecii, fiind direcţionat spre funcţia de tratare şi gestionare a documentelor, răspunzând de diseminarea informaţiilor.

Chiar şi în acest context apariţia serviciilor de referinţe, ca departamente distincte în cadrul bibliotecilor din România au constituit o noutate şi chiar o raritate, în multe dintre ele atribuţiile acestui serviciu împărţindu-se între Serviciul Bibliografic şi cel de Comunicare a documentelor. Excepţie face Biblioteca Centrală Universitară ”Carol I”, unde, începând cu anul 1998, a fost înfiinţat şi funcţionează Serviciul Referinţe.

Implementarea principiilor TQM în arhitectura acestui serviciu poate conduce la eficientizarea acestuia. Are potenţialul de a furniza bibliotecarilor informaţiile necesare referitoare la calitatea serviciilor şi folosirea acestora de către utilizatori.

Implementare TQM uşurează obţinerea unui feed-back sistematic de la utilizator, esenţial pentru a revizui continuu serviciul.
Principiile aplicabile sunt detaliate în continuare.

4.3.1. Orientarea spre utilizator
Reacţiile utilizatorului sunt foarte importante. pentru el contează foarte mult greutăţile întâmpinate, cum ar fi taxele, pregătirea insuficientă, servirea cu întârziere, pagini web prost proiectate şi neactualizate, bibliotecari nepoliticoşi, un serviciu neatractiv. Chestionarele asupra serviciului de referinţe ar trebui făcute sistematic pentur a fi monitorizate aceste dificultăţi întâmpinate şi pentru a fi rezolvate cu maximă operativitate.
Analiza sugestiilor şi reclamaţiilor făcute de utilizatori şi răspunsul care trebuie dat acestora conduc la sesizarea şi rezolvarea unor disfuncţionalităţi apărute în timpul procesului.

4.3.2 ”Zero” defecte
Furnizarea de servicii de calitate prin TQM necsită eliminarea sau reducerea greşelilor în procesul de referinţe. Datele despre utilizatori şi percepţiile managerilor despre factori cum ar fi încredere, responsabilitate, siguranţă, servicii, trebuie colectate sistematic. Este necesar un program de colectare a informaţiilor prin analiza reclamaţiilor utilizatorilor, chestionare post-tranziţie, interviuri concentrate pe grupuri, pentru a putea monitoriya procesele de referinţe în mod continuu.
Abordarea unoe metode cantitative de evaluare a serviciilor de referinţe nu trebuie să conducă la ignorarea metodelor calitative.
Analiza punctelor forte sau slabe ale serviciilor furnizate conduce la îmbunătăţirea oferirii unor servicii de calitate de prima dată.

4.3.3 Abordarea strategică holistică
Organizaţiile care folosesc TQM au o structură plată, cu o vedere a întregului care include relaţiile orizontale între procese. Procesul de referinţe este parte a unui sistem mai larg care include medii fizice şi virtuale, politici şi practici de comunicare, surse de referinţe, tehnici biblioteconomice.
Evaluarea serviciilor oferite trebuie să cuprindă şi opinii ale utilizatorilor şi ale personalului despre serviciile de referinţe, managementul nu trebuie să rămână departe de contactul permanent cu utilizatorii.

4.3.4 Empowerement
TQM împuterniceşte personalul prin încrederea acordată tuturor, în vederea acţionării responsabile, conferindu-le autoritate.

4.3.5 Instruirea personalului
Cerinţele de instruire continuă a personalului asociate cu TQM sunt semnificative. Pregătirea continuă a personalului trebuie să fie o problemă prioritară, responsabilitatea furnizării unor referinţe bune sau greşite este în acelaşi timp şi a bibliotecarilor şi a managerilor.
TQM trebuie să stabilească un set de standarde pentru toate serviciile. O dată acest lucru stabilit scopul trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a acestora, furnizând un feed-back continuu care poate fi folosit pentru a măsura progresul în îmbunătăţirea unui serviciu.

5. TQM ŞI SERVICIUL REFERINŢE DIN BCU BUCUREŞTI
Analiza care va fi făcută va fi în sprijinul implementării principiilor TQM şi anume pentru o valorificare mai bună a resurselor, umane şi materiale, pregătirea continuă a personalului, creşterea continuă a calităţii serviciilor oferite şi mărirea ofertei de servicii.
Au fost urmărite principiile enunţate anterior, identificarea acestora cu situaţia reală existentă în serviciu.

Orientarea spre utilizator
Chiar prin spaţiul în care îşi desfăşoară activitatea serviciul îşi arată deschiderea. Situat la parterul bibliotecii, în spaţii generoase, el oferă răspuns la multe dintre întrebările formulate. Evoluţia în timp a condus la existenţa unui punct de informaţii, necesar pentru furnizarea unui minim de cunoştinţe anterior obţinerii permisului, dotat cu un calculator d ela care se poate interoga catalogul bibliotecii.

Deschiderea spre categorii nespecifice de utilizatori a impus organizarea unor tururi de orientare, utilizatorilor fiindu-le astfel prezentate atât oferta de srevicii a bibliotecii cât şi locaţia unde le sunt furnizate acestea. Oferta de servicii a cunoscut şi ea o diversificare ajungând la închirierea unui laptop, existenţa unei imprimante color, a unu aparat de fotografiat digital, a unui scanner. posibilitatea de tehnoredactare, de imprimare sau de salvare pe diverse suporturi magnetice a informaţiilor au condus la frecventarea zonei de servicii Internet de un număr de 30.850 utilizatori în naul 2005, faţă de 26.370 în anul anterior, cifrele fiind în creştere şi în acest an. Serviciile oferite utilizatorilor B.C.U. sunt prezentate în anexe.

Reflectând colecţia Unităţii Centrale a BCU, OPAC VUBIS este zona în care activitatea se bazează pe asistenţa acordată individual.

Fiind prima bibliotecă integral informatizată, în timp, versiunea iniţială a programului folosit, VUBIS, a fost îmbunătăţită. Noua versiune VubisSmart, implementata la sfârşitul anului 2004, a adus o nouă interfaţă a catalogului, fiind necesare atât instrucţiuni de folosire cât şi o mai mare implicare a bibliotecarilor din zona Catalogului informatizat pentru formarea utilizatorilor şi pentru buna exploatare a tuturor posibilităţilor oferite de noul program. Numărul de utilizatori care au frecventat biblioteca 2005 a fost de 183.466, dintre care 9.103 utilizatori nou înscrişi. Rezolvarea problemelor care apar este mereu în atenţie, astfel că acum există chiar posibilitatea efectuării unor liste bibliografice din catalog (OPAC - Căutare), liste care pot fi atât tipărite cât şi trimise prin e-mail. Pentru o mai bună folosire a colecţiilor în catalog vor putea fi regăsite şi documente electronice (e-books-uri), documente care în momentul de faţă sunt organizate în alte baze de date.

Existenţa unui număr mai mare de sondaje de opinie, chiar şi în această zonă, poate să releve elemente edificatoare referitoare la modul de cunoaştere şi de folosire a catalogului informatizat. În acest an a fost făcut un chestionar referitor la Utilitatea Clasificării Zecimale Universale în regăsirea informaţiilor, chestionar completat de 200 de utilizatori, ale cărui interpretări vor conduce la concluzii şi decizii faţă de folosirea acestei chei de căutare. Chestionarul este prezentat în anexe.

Este în continuare de urmărit gradul în care catalogul este un instrument folositor şi oferă informaţii utilizatorului despre cum să găsească un titlu, putând fi folosit un indicator referitor la cunoaşterea cheilor de căutare. Acest indicator este însă influenţat şi de cunoştinţele în domeniul folosirii computerelor de către utilizator şi poate să ofere informaţii dacă:

• catalogul este complet;
• interfaşa de căutare este prietenoasă;
• catalogul online oferă informaţii bibliografice într-o formă corectă.

Pentru a obţine aceste informaţii, utilizatorii pot completa un chestionar în care să fie menţinut statutul lor, datele bibliografice pe care le au şi dacă au găsit documente de interes sau nu.

Un indicator de interes îl poate constitui căutarea după subiect. Numărul de titluri găsit de utilizator poate fi comparat cu cel găsit de bibliotecar , care stabileşte, în urma unui scurt interviu, subiectul de interes pentru utilizator. Acest indicator poat eoferi informaţii despre utilizator - inteligenţă, cunoaşterea dialogului, alegerea corectă a termenilor de căutare, sistemul d eclasificare şi de indexare - reguli, vocabular, descriptori, sistemul de cataloage - programul de regăsire (soft-ul), interfaţa.

Un sondaj de opinie realizat de Serviciul Cercetare.Metodologie, prezentat în anexe, a ”fotografiat” situaţia existentă la nivelul anului 2003, interpretarea lui conducând la luarea unor decizii pentru creşterea calităţii serviciilor oferite.

Consultarea publicaţiilor electronice a constituit un progres. De la abonamentele, reduse ca număr, ale publicaţiilor existente în varianta tipărită, pe care biblioteca le oferea în anii 2002-2003, au fost achiziţionate mai multe baze de date, biblioteca fiind în continuare interesată de achiziţionarea titlurilor de real interes pentru utilizatori şi nu d ebazele de date integrale. Sugestiile utilizatorilor au fost făcute într-un registru oferind informaţii despre utilitatea lor, gradul de acoperire al domeniilor de interes, viteza de transmitere a informaţiilor, suplimentarea numărului de calculatoare alocate.

Baza de date de legislaţie SintAct este consultată în continuare de un număr în creştere de utilizatori, firma furnizoare EON Programing SA oferind, începând cu anul 2005 prin sponsorizare, 4 licenţe, două pentru Unitatea Centrală şi două pentru Biblioteca Facultăţii de Drept.

Furnizarea de bibliografii la cerere sau de referinţe prin e-mail cunosc de la an la an o creştere atât can 'titativă cât şi calitativă. Statistica referinţelor conţinute în bibliografii - 5179, semnalează numărul destul de mare de informaţii găsite şi chiar dacă majoritatea sunt cele din OPAC, se observă creşterea numărului referinţelor din bazele de date, indicarea resurselor electronice cu frunizarea materialului full-text, numărul adreselor Internet. Numărul de bibliografii cu căutări în toate sursele sau în trei dintre ele - una fiind în bazele de date la care avem abonament este destul d emare, 49% din total. Bibliografiile realizate în serviciu în perioada 2003-2005 au fost organizate pe subiecte conform CYU într-o bază de date care va putea fi accesată de pe site-ul bibliotecii.

În anexe sunt prezentate atât bibliografiile la cerere cât şi referinţele prin e-mail. Un chestionar trimis utilizatorilor de referinţe prin e-mail, prezentat în anexe, va putea fi folosit în eficientizarea acestui tip de serviciu.

Promovarea serviciilor oferite prin pliante, afişe, instrucţiuni de lucru, sesiuni demostrative prezentate la sediile facultăţilor din universitate, trebuie să fie în continuare în atenţie, fiind folosite şi prilejurile oferite de târgurile de carte sau de cele educaţionale.

”Zero” defecte
Cunoaşterea foarte bună a serviciilor, a răspunsului oferit utilizatorului conduce la atingerea acestui principiu. Chestionarele elaborate au atins şi acest punct, răspunsul utilizatorilor fiind în procent foarte mare apreciativ referitor la activitatea bibliotecarilor serviciului. Existenţa cutiei de reclamaţii şi a contului de mail sugestii@bcub.ro permite aflarea şi remedierea disfuncţionalităţilor apărute, dar se observă că majoritatea sesizărilor nu privesc comportamentul şi modul în care îşi îndeplinesc atribuţiile bibliotecarii. O mai bună comunicare în interiorul serviciului şi considerarea bibliotecii ca un întreg, este necsară.

Empowerement
Activitatea serviciului impune responsabilizarea bibliotecarilor. Toate problemele apărute sunt discutate şi colectivul acordă încredere fiecărui membru. Pe măsură ce sunt deprinse tehnicile d elucru şi cunoştinţele necesare, bibliotecarii sunt implicaţi în toate activităţile, chiar dacă unele ar presupune ”acumulări cantitative” mai mari!

Instruirea personalului
Cinci dintre bibliotecarii angajaţi sunt absolvenţi ai Facultăţii de Litere - Secţia Bibliologie. Dintre ei, trei au şi masterul în acest domeniu, iar ceilalţi absolvenţi de studii superioare au absolvit cursuri de master în domeniu - 2, sau studii postuniversitare - 2. Toţi participă la formele de perfecţionare organizate de bibliotecă sau în afara ei, sunt implicaţi activ în viaţa profesională prin participări la conferinţe naţionale cu lucrări de specialitate - 2 sau internaţionale - 2, participări la conferinţele asociaţiei sau la şedinţele de lucru ale secţiunilor acesteia. Preocuparea pentru perfecţionare este continuă şi este receptată cu multă seriozitate, fiecare fiind conştient de necesitatea unei îmbunătăţiri calitative continue.

Activitatea desfăşurată în cadrul serviciului este destul de stresantă - cerinţele crescute ale utilizatorilor, lucrul în ture inclusiv program în zilele de sâmbătă şi duminică, punctele de lucru cu specific diferit. A fost elaborat un chestionar - prezentat în anexa, ale cărui interpretări vor duce la încercarea de a găsi soluţii mai eficiente. O cunoaştere mai bună a principiilor TQM nu poate decât să conducă la o creştere a eficienţei şi la oferirea unor servicii diversificate de o mai bună calitate.

TQM se concentrează pe servicii spre utilizatori şi poate fi o provocare puternică pentru bibliotecile care promovează serviciile d ereferinţe ca un bun valoros.

Codul etic ALA stabileşte valorile pentru care se angajează această profesie. Incluse în aceste valori sunt următoarele afirmaţii:

”Noi furnizăm servicii în cel mai ănalt grad tuturor utilizatorilor din bibliotecă prin resurse corespunzătoare organizate într+un mod folositor,, politicii de servicii echitabile, acces şi răspunsuri precise, nepărtinitoare şi politicoase pentru toate întrebările. Ne străduim pentru excelenţă în profesie, încurajând dezvoltarea profesională a personalului şi adoptând aspiraţiile potenţialilor membrii ai profesiei.”/1,8/

Luminiţa Miron

Serviciul Referinţe

Şef Serviciu

 

BIBLIOGRAFIE

1. BOPP Richard E.; SMITH Linda C. Reference and information services: an introduction. Englewood, CO: Libraries Unlimited, 2001, 627p.
2. CIUREA S.; DRĂGULĂNESCU N. Managementul calităţii totale standardele ISO 9004 comentate. Bucureşti: Editura Economică, 1995, 560p.
3. DRĂGULĂNESCU N.; DRĂGULĂNESCU M. Managementul calităţii serviciilor. Bucureşti: AGIR, 2003, 273p.
4. MEASURING Quality: International guidelines for performance measurement. K.G. Saur. Munchen, 1996, 172p.
5. RIGGS Donald E. TQM: Quality Improvement in New Clothes. În: College&Research Libraries, Vol.53, Nr.6 (1992), p.481-482.
6. OLARU M. Managementul calităţii. Bucureşti: Editura Economică, 1995, 352p.
7. STANCIU I. Managementul calităţii totale. Bucureşti: Cartea Universitară, 2003, 537p.
8.WHITLATCH Jo Bell. Reference futures: outsourcing, the Web, or knowledege counseling. În: Reference Services Review, Arbor MI: Pierian Press In., vol.31, nr.1, 2003, pag.26-30